■★随着新经济时代的来临，很多企业的人力资源经理在实践中都面临着同样的困惑：人力资源管理是以员工的能力为核心，还是像以前一样以职位为核心？对此，中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授认为，二者同等重要，企业应结合实践，运用新的理念、思路、方法解决现实中的问题，建立一套“基于能力与职位的人力资源管理系统”。

　　基于职位的人力资源管理面临挑战

　　过去，人力资源管理的基础是建立在职位的基础上，随着越来越多的知识型企业和网络型企业的出现，基于职位的人力资源管理使某些新型企业面临新的挑战，所以美国的学术界也提出抛弃职位说明书的观点。人力资源管理是不是真的要抛弃职位说明书，彭剑锋认为，无论是理论上还是实践中都得结合中国公司的实际，比如像咨询公司，它完全可以由知识型员工组成，不需要职位说明书，也没有岗位分析，员工不是固定在一定的岗位上，完全是跨团队跨职业的一种活动。那么员工的工资就不是基于职位价值确定，因而也不需要通过职位价值评估来界定员工的薪水，主要通过任职资质、等级，也就是基于其能力体系来界定其基本薪酬。同样，在科研型单位、媒体行业等，都面临这样一个问题，传统的职位说明书在整个人力资源管理中究竟起什么作用？人力资源管理的基础是什么？业界提出以能力为核心的人力资源管理，那就面临着一个矛盾，究竟人力资源管理是以能力为核心还是以职位为核心？彭剑锋认为，不管是什么样的企业，职位与人仍然是一个永恒的基础，只不过随着整个社会经济本身的发展，能力越来越重要，对人的认识变得越来越重要。过去人力资源管理就一个基点：职位。现在变成两个基点：一是如何正确认识职位，一是如何正确认识人。不管是传统的人力资源管理，还是现代人力资源管理，人力资源管理组织之中一个内在的基本问题与矛盾到今天为止没有变，这个矛盾就是职位与人的能力的矛盾，再扩大一点是组织与人的矛盾。人力资源管理始终是围绕解决职位与人之间的关系，解决组织与人之间的关系而展开的。只是到了新经济时代，组织所面临的环境、对象都发生了变化，组织与人之间的关系变得比以往任何时候更不确定，更复杂。

　　这种复杂性体现在以下几个方面：1)现在信息的非对称性。组织与人之间信息的复杂性比以往任何时候都更突出。过去在生产作业现场，每个员工的行为用一台监视器就可以一目了然，现在很多企业员工从事智力性的劳动，因而人与组织之间信息的非对称性更明显。在这样一种条件下，人力资源管理的基础除了对人与职位要深刻认识外，还要基于信息化要求，建立知识管理系统标准，这就是为什么知识管理成为人力资源管理很重要内容的原因。如何利用知识管理系统来提高员工能力，这是一个亟待解决的问题。2)组织建立与职位的动态性。现在的组织不断在变化，组织一变员工职位可能就没了。在这样一种条件下人们对职位的认识也发生了变化，过去对职位的认识是点的认识，现在要从传统的对职位点的认识过渡到对区间的认识。虽然职位总在变化，但是能够保持相对稳定的是职类职种。因此从人力资源角度讲，要从简单的认识每一个点状的职位过渡到开始关注职类职种。3)人的需求的复杂性。组织要满足人的需求，人要满足组织的需求，都变得很难实现，尤其是人自身的需求，要求作为组织要提供差异化的人力资源管理服务。这就对整个人力资源管理提出了新的要求，企业如何能用差异化的人力资源管理服务来提升企业人力资源差异化的竞争力。4)组织达到一定量级以后，提升它内在的力量靠结构。中国企业在发展到一定规模后，要解决的一个很深层的问题是结构性失衡问题。如何通过结构性的调整与优化去提高一个组织本身的人力资源的整体效率？在组织结构调整优化的过程中就面临着人才退出的问题，面临着组织内部人才和外部整个劳动力市场对接、一个内外循环的问题。所以从以上四个方面来看，职位与人虽然是人力资源管理最基本的要素，但是比以往任何时候都变得更复杂。那么人力资源管理就要致力于解决职位和人之间的关系、组织和人之间的关系，这是一个最核心的问题。

　　从产业价值链角度看人才结构

　　现在整个人力资源系统的内在竞争力发生了变化。从整个组织来讲，一个核心的利益存在是客户价值系统，相应地组织的客户价值系统对人力资源管理提出了新要求，即内在运行的驱动是客户价值驱动，即企业要以人才战略本位替代官本位。过去整个人力资源运行系统或组织运行系统更关心的是权利和利益，不知道或忽视责任和能力系统的建立，把以人为本过度泛化，以致于整个企业在具体操作过程中，以人为本的理念跟实际操作有时是相矛盾的。其实所谓以人为本就是承认人的价值和价值创造，针对人的价值给予其相应的价值承认和回报。这就是现在提出的把人才当客户的理念。

　　人才是客户，从营销学角度来讲，就得分层分类，提出个性化的人力资源管理服务，人力资源机制就要创新等等。就客户价值驱动的人力资源系统来讲，它不仅要从人力资源内部来看，更重要的是要跳出人力资源来看整个人力资源，即基于内外产业价值链的人力资源竞争，要从产业价值链角度来看一个企业的人才结构，比如年产销之间人才的空缺问题等。过去人们更关注于人才的静态结构，如知识结构、能力结构，但是没有从企业的产业价值链和整个企业内部结构以及企业核心竞争力结构的角度来研究人才结构，现在很多企业年产销之所以脱节，从本质来讲是因为年产销人才结构配置不合理。另外从整个产业价值链的进程来看，企业与企业之间的竞争是产业价值链的竞争，也是人才基于产业价值链人才结构的竞争。人才问题除了从年产销价值链还要延伸到整个产业价值链上，这就是为什么要跳出人力资源管理看人力资源管理的缘由。比如说中国航天的某些研究水平、设计水平比俄罗斯还高，但是从产业价值链角度来看，我们最缺的就是原材料供应和制造，宇宙飞船的基础原材料水平低，整个基础工业欠缺，背后显示的是人才欠缺。这个问题说明，有了好的航天总设计师，如果没有好的材料设计师，整个航天产业价值链形成不了自己的竞争力。

　　人力资源系统的目标追求

　　彭剑锋提出，人力资源系统的目标追求包括三个方面：1)战略与核心竞争力需求。2)组织变革与业务发展需求。人力资源管理如何去驱动一个组织的核心竞争力，关键就是要兴变，人力资源管理跟不上整个组织的变革，就不能适应企业业务发展的需求，对新的业务体系没有形成支撑作用的话，人力资源管理就很难真正支撑企业的竞争力。3）人力资源系统效率与员工能力提升需求。中国企业所面临的问题就是人力资源效率低下，只有粗放式的人才服务。现在出现了技能性劳动力短缺现象，其实企业只要提高员工待遇，有些职位是能招聘到人的，但提高员工待遇，有些企业可能就没有竞争能力了，所以劳动力短缺问题深层次上是企业竞争力问题，是中国企业在全球产业分工体系中竞争力衰退，过去赖以生存的所谓低价劳动力竞争已经失去优势。另一方面，在一些高科技企业一个分支部门的总经理也能拿到30至50万元，跟国际上的工资相比差距并不是很大，但是其所创造的价值却差5至10倍。人均产出率即每一份薪酬投入产出率与全球相比差距很大，我们的薪酬投入产出率在全球很低，说明劳动力的人工成本是高的。衡量一个企业竞争能力如何，最核心的指标就是人均劳动生产率和薪酬投入产出率，这两个指标最有价值。这是我们在人力资源管理中需要深层次思考的问题。

　　如何解决如上这些问题，彭剑锋认为，人力资源管理确实要从传统的所谓完全的职位格局中分离出来，并不是要抛弃职位，而是基于能力＋职位，主要是表达两个思想，能力变得越来越重要，但职位仍然是基础。能力＋职位的人力资源管理系统包括两个方面，一个是职位评价，一个是素质模型。整个人力资源管理必须要构建在对人本身的认识上，职位不再是简单的单一的问题。比如要做职位评估，企业成千上万的职位，不可能选几个关键职位做一下评估，这没有意义。组织要做到从业务结构体系到组织结构体系到职类职种再到职位评估；从人才角度来说，一个企业的核心能力到核心人才到核心技能再到素质模型，必须完成系统整合与系统构建。