工作分析是人力资源管理所有活动的基石，只有做好了工作分析与工作设计，才能为人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能提供前提和依据。但由于种种原因使得人力资源工作人员在进行工作分析的实践过程中障碍重要，最终给人力资源系统甚至整个企业组织造成了不堪设想的后果。

员工恐惧障碍

员工恐惧障碍是指员工由于害怕工作分析会给自己的工作环境或自身利益带来威胁，对工作分析小组成员采取不合作或敌视的态度.它是工作分析实践中经常遇到的一类障碍。具体来说，员工恐惧主要表现为两种形式：(1)工作分析实施者在访谈、搜集资料等与员工接触过程中，员工对其态度冷淡、言语讥讽，或故意对工作分析实施者索要的相关资料不予提供。(2)在工作分析过程中，员工对于工作分析实施者所提出的问题，提供虚假的、与实际情况存在着较大出入的信息资料，故意夸大自己所在岗位的实际工作责任和工作内容，而相应地贬低其他岗位的工作。

员工之所以会出现对工作分析产生恐惧，主要是由以下三方面的原因造成的：

1.员工将工作分析简单地等同于企业裁员降薪的前奏。过去，工作分析一直是企业在减员降薪时经常使用的一种手段。因为企业如果无缘无故地裁员降薪必然会引起员工的不满、愤慨甚至控告。但是，如果企业这些决定是建立在科学的工作分析基础之上，有了科学的依据和法律的保护，就可以避免出现不必要的纠纷。因此，员工对工作分析存在恐惧感便不难理解了。

2.员工认为工作分析意昧着工作强度将要加大。不可否认，为了提高工作效率，往往加重员工工作负荷，企业便经常使用工作分析。著名的霍桑实验发现，出自团队归属的需要，员工在工作时一般不会表现出最高的效率，而是追从团队中的中等效率。而且，员工认为，不管自己的工作效率有多高，管理者都会不断地增加自己的工作强度，因为管理者始终存在这种想法——员工总是喜欢偷懒的。企业进行工作分析以确定某项工作实际所需时间，而不是员工在工作中实际耗费的时间。因此，员工担心自己的工作会太辛苦，从而对工作分析产生恐惧心理也在情理之中。

3.工作分析面谈中，由于工作分析实施者提出的问题不当，使员工不知如何回答，这也是造成员工恐惧的一个重要原因。未经过一定培训的工作分析人员，经常一上来就问员工一些空洞而没有意义的问题，例如“请你谈谈你这份工作对于公司的价值"。面对这么“宏观"的问题，员工通常不知如何回答。说大了，一昕就是空话；自谦一下，就很有可能被炒。这样的问题既容易引起员工不安，又得不到有效信息。

未经过一定培训的工作分析人员，经常一上来就问员工一些空洞而没育意义的问题，例如“请仰谈谈仰这份工作对于公司的价值"。面对这么“宏观"的问题，员工通常不知如何回答。说大了，一昕就是空话：自谦一下，就很有可能被妙。这样的问题既窑易引起员工不安，又得不到奇效信息。

动态环境适应障碍

由于企业内外部环境的变化速度日益加快，工作分析的结果应用周期也越来越短，这就要求在实施工作分析的过程中，把握住这些变化，以企业的战略为指导，实现工作分析的经常化、战略化，以增强企业对外部环境的适应能力。具体而言，企业可以采用年度工作分析、适时工作分析与弹性职位说明书的方式以适应动态多变的环境。

1.年度工作分析。年度工作分析实施的具体步骤是：(1)在一个工作分析间隔期内，各部门主管准确、详细记录本部门内的工作变化情况；(2)在工作分析实施期间，各部门主管对一年内工作情况进行汇总，并征询本部门员工的意见；(3)工作分析实施之前，人力资源部门发文给各部门主管，要求其在一定期限内，递交本部门工作变化情况汇总表，并在等待期内制订工作分析的初步计划；(4)人力资源管理部门对各部门的工作变化情况进行整理汇总，并据此制订工作分析的详细计划；(5)实施工作分析；(6)编写职务说明书；(7)反馈工作分析结果。

2.适时工作分析。适时工作分析的具体步骤是：(1)-E部门主管发现本部门工作有所有变化或有必要进行改变，就立即以书面形式递交人力资源管理部门；(2)工作分析小组根据该部门主管要求，开展工作分析实践；(3)编写职位说明书和工作规范；(4)进行工作分析结果的反馈。

年度工作分析和适时工作分析的实施成本较高。尤其是适时工作分析，它要求部门管理者每一次发现工作有所变动，人力资源部门都要对该工作实施工作分析，这样会造成工作分析的无计划性，从而提高实施成本。实践证明，综合交叉使用年度工作分析和适时工作分析可以解决高成本的问题，例如可以进行一次定期的工作分析，而在这期间内可以对各部门主管认为非常重要的工作进行定期分析。

3.弹性职位说明书。组织结构的扁平化趋势，使得团队成为企业组织结构的基本单位。团队中的成员没有清晰的职责划分，而是共同协作，共同为组织绩效负责。弹性职位说明书能够较好满足团队“无边界工作"、“无边界组织"特征的需求，因为弹性职位说明书一般只规定职位工作任务的性质、以及任职者所需的能力、技术、知识、经验等，而不再详细确定任职者的责任范围。显然，弹性职位说明书可以更好地在组织工作方向发生变化时保持其灵活性和适应性。

弹性职位说明书能够较好满足团队“无边界工作"、“无边界组织"特征的需求，因为弹性职位说明书一般只规定岗位工作任务的性质、以及任职者所需的能刀、技术、知识、经验等，而不再详细确定任职者的责任范围。显然，弹性职位说明书可以更好地在组织工作万向发生变化时保持其灵活性和适应性。

岗位员工较少的障碍

工作分析实践中会经常遇到某些工作岗位只有一个或者两个员工的情况。岗位员工较少也会对工作分析过程和工作分析结果造成较大影响。

首先，岗位员工较少会使工作分析难以深入进行。因为工作分析是对工作的抽样，抽样必须保证样本的代表性，而样本容量通常是样本代表性的重要指标。因此，如果某岗位上只有一个或两个员工，这从前提上就影响了工作分析的合理性和准确性。其次，岗位员工较少的现实，还会导致工作分析结果不可靠。由于工作分析是建立在对员工行为及其任职资格分析基础之上的，所以在岗位人员较少的情况下，工作分析的结果也就成为该工作岗位员工个体的工作行为或工作绩效的描述，而非对此工作本身的分析和描述。

要消除员工对工作分析实践带来的不良影响，最根本的办法就是加强对工作分析实施者的培训。培养工作分析人员在进行工作分析的过程中，不仅要着眼于现职人员工作的好坏与否，更要将注意力更多地集中在与工作本身有关的客观实际信息上。其主要包括：工作的职责权限.主要工作内容、工作所需知识和技能等。

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科学的工作分析方法

科学的工作分析就是要对某一工作在调查研究的基础上，就其工作内容(Wnt)、责任者(Who)、工作岗位(Where)、工作时间(When)、怎样操作(How)以及为何这样做(Why)，即是“5W"、“1H"进行书面描述并按此描述进行操作，达到完成职务任务的目标。

在工作分析中要学会科学地运用“小马拉大车"的“翁格玛利"效应。不管才大才小都给予略大于自身能力、才干的舞台，即十分之才，委以十二分的重任。这对企业的工作分析提出了史高的要求，它不仅要对员工的才能量体裁衣，而且要尊重被委以重任的人。